4.0 as a Service - vom Hype zur fundierten Strategie

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Die inflationäre Nutzung der 4.0-Betitelung für so ziemlich alles, was wirtschaftlich wie auch gesellschaftlich im Umbruch ist, macht es nicht immer leicht, im Gewirr an Anbietern, Ideen und Strategien den Durchblick zu behalten. Wenn alles 4.0 ist, dann ist gar nichts 4.0. Und wo ist überhaupt 3.0 geblieben?

 

Dieser Artikel soll einige der zentralen Fragen und Herausforderungen beleuchten, die es zu beantworten bzw. zu meistern gilt, um abseits der 4.0-Modeerscheinung eine fundierte, digital untermauerte, zukunftsorientierte Unternehmensstrategie auf die Beine zu stellen:

  • Die Transformation der Wertschöpfung vom Produktfokus zum Dienstleistungsfokus
  • Die Adaption von Plattformdenken in der Wertschöpfung
  • Die Schaffung neuer Unternehmensstrukturen, die auf Basis der obigen Punkte kontinuierliche Innovation, zeit- und kundennahe Wertschöpfung ermöglichen.

Vom Projekt zum Produkt zur Dienstleistung zur Experience

4.0 as a Service - vom Projekt zum Produkt zur Dienstleistung zur Experience

Der Trend weg von Projekten, hin zu Produkten, und dann wiederum weg vom Produkt hin zur allumfassenden Dienstleistung und letztendlich zur sogenannten Customer (oder end-to-end) Experience ist unverkennbar. Sei es die Belieferung mit Haushaltsartikeln, die Bereitstellung von Taxi- und Chauffeurdiensten, die umfassende digitale Büroplattform oder Druckluft as a Service, bis hin zum jeden zweiten Startup-Pitch beherrschenden Ausdruck Uber for X.

Der Kunde von heute erwartet eine umfassende Betreuung vom Anfang bis zum Ende, eine angenehme Erfahrung und eine Dienstleistung, die eine passgenaue Lösung für sein Problem liefert und ihm zu jedem Zeitpunkt einen genauen Überblick über alle Daten und Abläufe gibt. Idealerweise in einer Form, die perfekt zur jeweiligen Fragestellung passt, egal ob diese nun implizit oder explizit erfolgt.

Und ein Blick hinüber in den Mediensektor zeigt bereits – wer auf diesen Zug nicht aufspringt, gerät mit seinem veralteten Geschäftsmodell eher früher als später auf dünnes Eis. Sei es das klassische, senderbasierte Fernsehen oder die regelmäßig erscheinende, von einer althergebrachten Redaktion gestützte Zeitschrift. Ähnliche Trends zeigen sich auch im Retailbereich: Vor-Ort-Händler können sich im Vergleich zu den Internetkaufhäusern nur halten, wenn sie es schaffen, dem Kunden einen signifikanten Mehrwert zu liefern und den bloßen Vorgang des Erwerbs zu einer durchdachten (und evtl. auch aufwendig inszenierten) Erfahrung zu machen.

Gerade jetzt können wir beobachten, wie auch die Logistik-, die IT- und die Finanzbranche voll von diesen Trends erfasst werden, und so ist es nur eine Frage der Zeit, bis diese Vorgehensweise auch im Fertigungssektor zum Stand der Dinge wird.

Ein holistischer Blick auf das Angebot für den Kunden

 

Zentral für die Betrachtung einer Dienstleistung ist der Kunde selbst. Welche Erwartungshaltung hat er, welches Ziel möchte er erreichen und wie kann ihm dabei geholfen werden? Was möchte er selbst erledigen, was soll ihm abgenommen werden? All diese Fragen sind für das Design einer Dienstleistung nicht nur zentral, sondern sie gehen auch weit über das hinaus, was ein traditionelles, produktorientiertes Unternehmen bisher zu leisten vermocht hat. Plötzlich ist es nicht mehr das Ziel, Anlagen oder Softwareanwendungen zu bauen – die effektive, effiziente, aber auch elegante Problemlösung rückt stattdessen in den Vordergrund.

Zugleich sind es aber auch genau diese Fragen, die eine dauerhafte Marktdurchdringung und einen stabilen Markterhalt überhaupt ermöglichen. Und neue Organisationsstrukturen, agile Arbeitstechniken und eine durch Designprinzipien geprägte, holistische Denkweise (die sich in Techniken wie Experience Design, Design Thinking, Design Sprints oder Jobs to be Done manifestiert) über traditionelle Abteilungssilos und Unterprozesse hinaus erlauben es selbst Klein- und Kleinstunternehmen, in diesem Sektor signifikant zu punkten.

 

Plattformdenken

4.0 Service Akteure - Plattformdenken

 

Essentiell, neben der ganzheitlichen Betrachtung der Kundenbedürfnisse, ist zudem die Etablierung von Plattformdenken als zentrales Element der Wertschöpfung. Metaphorisch gesehen ist eine Plattform dabei ein Konstrukt welches allen Beteiligten, bis hin zum Endkunden, eine Teilnahme an der Wertschöpfung erlaubt – Mitarbeiter, Kunden und Algorithmen können hier Hand in Hand arbeiten. Damit geht der Plattformgedanke, faktisch die Schaffung eines eigenen Ökosystems für die Dienstleistungen eines Unternehmens, weit über traditionelle Maßnahmen der Wertschöpfung hinaus.

Die aktive Teilnahme von Geschäftspartnern, Zulieferer und Kunden erlaubt die Gewinnung nützlicher Daten (Felddaten, Kundenfeedback), die einfache Auslagerung von Tätigkeiten, eine direktere Form der Zusammenarbeit und vor allem eine dauerhafte und auch kundenseitig gewollte Bindung an die Plattform und damit an das Unternehmen selbst.

Auf der technischen Seite ermöglichen Plattformen zudem direkt auch über die eigenen Produktgrenzen hinweg (z.B. durch offene Standards und sogenannte APIs) mit den Produkten und Dienstleistungen anderer Hersteller zu interagieren und so völlig neue Wertschöpfungsmöglichkeiten zu erschließen. Diese Einbindungen erlauben nicht nur eine klare Individualisierung einer Plattform und der dargebotenen Dienstleistungen, sondern auch eine dauerhafte Skalierbarkeit.

Digitale Technologien finden sich auf allen Ebenen der Plattform, insbesondere bilden sie jedoch ihr Fundament, egal ob Cloud, KI oder IoT. Ohne diese Technologien ist die Umsetzung einer Plattformstrategie undenkbar und ihr Einsatz ist dauerhaft mit der strategischen Weiterentwicklung und der alltäglichen Verwendung der Plattform verwoben.

Eine hervorragende Methode um die Kapazitäten für die Schaffung einer Plattformstrategie in einem Unternehmen zu bestimmen stellen Reifegradmodelle da, wie sie im Blogartikel Reifegradmodell RGM 4.0 grundlegend beschrieben worden sind.

Konsequenzen für Unternehmensstrukturen und -strategien

End-to-end experience und Plattformdenken lassen sich nur äußerst schlecht mit klassischen Unternehmensstrukturen abbilden. Mitarbeiter müssen über althergebrachte Abteilungsgrenzen hinweg, oft sogar in wechselnden Teamzusammensetzungen, agieren können; ebenso ist es notwendig ihnen ein hohes Maß an Autonomität und Selbstverantwortung zuzugestehen, da die Komplexität einer stetig wachsenden Plattformstrategie unmöglich zentral gemanaged und geplant werden kann.

Auf individuelle Kundeninteressen einzugehen und bestehende Geschäftsmodelle stetig weiter zu entwickeln erfordert eine dem gesamten Unternehmen innewohnende Flexibilität und Agilität sowie eine experimentell orientierte Denkweise, die das schnelle Ausloten von Möglichkeiten erlaubt und so kostspielige Fehlentscheidungen frühzeitig vermeidet.

Technische Lösungen erlauben (und fördern damit auch eine entsprechende Erwartungshaltung) zudem nichtlokales Arbeiten rund um den Globus, auch außerhalb der klassischen Werkshallen und Büros, und auch außerhalb der klassischen Arbeitszeitmodelle.

Diese Ansätze sind damit auch abseits der medienwirksamen Mitarbeiterzufriedenheit (als Teilbereich von Arbeit 4.0 natürlich) von zentraler Bedeutung und stellen einen signifikanten Mehrwert für die Wertschöpfung des Unternehmens da.

Zusammengefasst lässt sich sagen, dass global und branchenübergreifend ein Trend hin zu kundenorientierten, erfahrungsintensiven und ganzheitlichen Dienstleistungen zu beobachten ist – isolierte Projekte und Produkte dagegen sind im stetigen Rückgang begriffen.

Digitale Plattformen bilden die zentrale Grundlage mit denen Kunden und Partner langfristig und partizipatorisch an ein Unternehmen gebunden werden und somit aktiv an der Wertschöpfung teilnehmen können.

Mit diesem Ansatz organisieren sich Unternehmen bereits erfolgreich mit ihren Strukturen, Prozessen und Strategien um diese Plattformen herum, um ihre Wertschöpfung langfristig zu steigern und eine stetige Innovationskultur zu leben.